3 Schritte zur modernen Lieferkette

Kein Tag vergeht, ohne dass eine neue technische Lösung für die Supply Chain auf den Markt kommt: Smart Devices erlauben es, Standort- und Bestandsdaten in Echtzeit zu erfassen und weiterzuleiten. Additive Fertigungsverfahren versprechen den Druck kundenspezifischer Produkte in Losgröße eins. Fortschritte in der Robotik erlauben eine bisher unbekannte Automatisierung im Lager und in naher Zukunft die Auslieferung der Ware durch Drohnen. Planung und Auftragsabwicklung lassen sich dank neuer Datenquellen, besserer Prognoseverfahren, Software Robots und neuer Prozesse so weit automatisieren, dass sie ohne menschliche Interaktion auskommen – sogenannte No-touch-Orders werden möglich.

Die aktuelle Studie „Supply Chain 4.0 Innovation Survey“ von Mc Kinsey zeigt die hohen Erwartungen an die Entwicklung und Wirkung dieser für die Lieferkette 4.0 wichtigen Techniken – und viele Manager sehen die Gefahr, abgehängt zu werden, wenn sie hier nicht rechtzeitig investieren. Dazu müssen sie aber entscheiden, welche Supply-Chain-Prozesse wirklich von neuen technischen Ansätzen profitieren und welche davon für das Unternehmen relevant sind.

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Drei Schritte zur digitalen Lieferkette

Unternehmen müssen ihre Strategie für die Supply Chain 4.0 (SC4.0) in drei Schritten angehen: Im ersten Schritt sollten sich die maßgeblichen Akteure klarmachen, wie die Supply Chain im digitalen Ökosystem aussehen könnte oder sollte. Im zweiten Schritt gilt es dann, mehr Player an Bord zu holen, um die Details dieser Vision zu definieren und ein Pilotprojekt aufzusetzen. Ist dieses erfolgreich, können drittens die Prozesse im Zuge der Supply-Chain-Transformation übergreifend eingeführt werden. Die Entwicklung der Supply Chain 4.0 erfordert eine radikale Anpassung der Prozesse, Fähigkeiten und des Mindsets im Unternehmen. Es kann keine Teilzeitaufgabe sein, sondern benötigt Mitarbeiter, die ihre ganze Aufmerksamkeit dem Thema widmen.

Um Visionen zu entwickeln, sollte jeder Supply-Chain-Prozess analysiert und mit den Potenzialen der relevanten technischen Möglichkeiten abgeglichen werden. Für diese Standortbestimmung bietet sich die Überprüfung aller Supply-Chain-Prozesse in Hinblick auf Digitalisierungsgrad und -potenzial an. Dieses Vorgehen zeigt, wie gut ein Prozess auf die digitale Transformation vorbereitet ist und in welchen Prozessen digitale Möglichkeiten ungenutzt bleiben. Auf dieser Basis lassen sich ambitionierte Visionen ableiten. Diese könnten zum Beispiel so aussehen, dass Kunden Verbrauchsmittel ohne Aufwand automatisch nachbestellen.

Ein Beispiel dafür ist die neue Generation der Miele-Waschmaschine. Bei diesen Geräten wird der Füllstand der Waschmittelpatrone permanent kontrolliert und dem Nutzer bei Bedarf eine Nachbestellung vorgeschlagen.

Eine weitere Vision wäre es, kurzfristig neue Schuhe anzubieten, die erst am Vortag von einem Star im Fernsehen getragen wurden. Adidas arbeitet dazu an der Speed Factory, die eine hochautomatisierte Produktion im Geschäft ermöglicht, um auf Trends sofort zu reagieren. Bei allen Ideen ist es besonders wichtig sicherzustellen, dass sich die Visionen monetisieren lassen. Es muss ein klarer Mechanismus deutlich sein, der letztlich die Kosten reduziert oder die Umsätze steigert.

Ein SC-4.0-Team sollte außerhalb der funktionalen Organisation arbeiten, um Bürokratie und langwierige Prozesse zu umgehen. Hierfür gibt es unterschiedliche Möglichkeiten wie die Einrichtung einer Taskforce oder einer digitalen Arbeitsgruppe. Der Logistikdienstleister Hermes hat beispielsweise ein Digital Lab gegründet, bei dem das Team besondere Freiheiten genießt.

Geht es um die Weiterentwicklung von IT-Systemen, empfiehlt sich eine 2-Speed-Architektur. Dabei werden Bestandssysteme wie zum Beispiel das klassische Enterprise Ressource Planning (ERP) weiter langsam mit regelmäßigen Change Requests an neue Erfordernisse angepasst – das soll die Qualität sicherstellen. Pilotprojekte hingegen, bei denen keine Rücksicht auf bestehende Systeme genommen werden muss, müssen nicht perfekt ausgearbeitet sein, sondern können im Zuge regelmäßiger Tests und Überprüfungen rasch entwickelt und angepasst werden. Die Agilität steigt, und die Zusammenarbeit von Projektmanagern, Softwareentwicklern und Datenexperten wird einfacher.

Andere Unternehmen gründen sogenannte Inkubatoren, die selbstständig und komplett unabhängig von der Organisation arbeiten. So hat der Landmaschinenhersteller Claas beispielsweise den „Inkubator 365 Farmnet“ in Berlin gegründet, der als Managementplattform für Landwirte dienen soll. Zusätzlich nutzen Unternehmen innovative Wege, um externes Wissen anzuzapfen: Die Drogeriemarktkette DM stellte beispielsweise Verkaufsdaten auf der Data-Science-Plattform „Kaggle“ bereit, um von deren Nutzern neue Methoden der Datenanalyse zu lernen. Amazon veranstaltet die Picking Challenge, bei dem sich Universitätsteams an der automatisierten Einzelkommissionierung versuchen. Luxushersteller Louis Vuitton lässt sich in einem Hackaton von Studenten für neue Lieferketten-Lösungen inspirieren.

Eine Frage der Geschwindigkeit

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Zur Vorbereitung der Transformation braucht das SC-4.0Team die richtigen Talente mit digitalen Fähigkeiten. Besonders die Leitung muss Erfahrung mit den Innovationskonzepten der Hightech-Branche mitbringen, damit Projekte in sehr kurzer Zeit zur Potenzialbewertung gebracht werden können. Zalando schafft es zum Beispiel innerhalb einer Woche von der Idee eines neuen Kommissionieralgorithmus zu dessen Pilotierung. Um diese Geschwindigkeit zu erreichen, benötigt man aber auch neue Konzepte für die Produktentwicklung und eine Mentalität, in der Rückschläge schnell akzeptiert werden. Die ersten Erfolge müssen hingegen sofort genutzt werden, um der gesamten Organisation die Potenziale der SC4.0 aufzuzeigen. Beim Rollout übernehmen dann die Mitarbeiter aus den Linienfunktionen, und die Experten treten nur noch als Coach auf. (ben)

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