Moderne Software allein macht nicht glücklich

TMS Transportmanagement
Foto: IStock

Wenn Experten ihren Stellenwert unterstreichen wollen, macht in IT-Projekten immer wieder ein Bonmot ungeklärten Ursprungs die Runde: „A fool with a tool is still a fool.“ Um eben diesen Zusammenhang geht es auch, wenn Speditionen die Wirksamkeit ihrer Transportmanagementsysteme (TMS) betrachten. Denn bei der Digitalisierung dieser Unternehmen bleibt die Qualität der Prozesse das wichtigste Handlungsfeld. 

Viele Logistikdienstleister arbeiten noch längst nicht so gut, wie sie es müssten. Dies zeigt sich insbesondere, wenn ein neues TMS ausgewählt werden muss. Mit der Einführung beginnt dann erst die eigentliche Arbeit. Schließlich geht es darum, sämtliche Abläufe aus dem Tagesgeschäft nicht einfach eins zu eins mit der neuen Software abzubilden, sondern sie auch noch zu optimieren. Eine Herausforderung, die nur den wenigsten Unternehmen ohne Hilfe von außen gelingt. 

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Die Ursachen liegen auf der Hand

Eine TMS-Einführung erfolgt immer parallel zum Tagesgeschäft. Sie fordert sämtliche beteiligten Mitarbeiter über ihre eigentlichen Aufgaben hinaus. Das kann schnell an die Substanz gehen und den Blick für Prozessverbesserungen verstellen. 

Hinzu kommen steigende Auftragszahlen und damit verbunden wachsende Sendungsmengen. In dieser Situation gilt es vielen Speditionen bereits als Erfolg, wenn sie ihre ­Leistungen nahezu stabil in akzeptabler Qualität erreichen. Die Grundvoraussetzungen und der notwendige Freiraum für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) werden dann gar nicht erst geschaffen.

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Reife Prozesse basieren währenddessen auf stabilen und von den Mitarbeitern gelebten Standards und sind nicht von einzelnen Personen abhängig. Dadurch helfen sie, effiziente Abläufe zu erreichen und Fehler zu vermeiden. Eine besondere Aufgabe kommt dabei der Datenqualität zu. Denn nur so können alle Beteiligten vom Versender bis zum Empfänger mit transparenten Statusinformationen versorgt werden.

Qualitätsmanagement fehlt oft

In der Praxis erreichen nur wenige Logistikdienstleister ein Niveau, das solide genug für eine Automatisierung der wichtigsten Kernprozesse ist. Es fehlt oftmals an geeigneten standardisierten und gut dokumentierten Prozessen. Nur wenige Unternehmen verfügen über ein zertifiziertes Qualitätsmanagement nach Din/Iso 9001:2015. Und selbst dann werden die dokumentierten Prozesse im Unternehmen oft nicht gelebt. 

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Darüber hinaus setzen die IT-Verantwortlichen die definierten Sollprozesse und daraus resultierenden Anforderungen oft nur langsam und unzureichend um. Wie gut ein Ablauf letztlich ist, hängt denn auch von dem Zusammenspiel zwischen dem Prozess, dessen IT-Unterstützung und den handelnden Mitarbeitern ab.

Silodenken in abgeschlossenen Abteilungen verhindert zudem ein effizientes Arbeiten regelrecht. Damit ist es nicht möglich, durchgehende Prozesse vom Absender bis zum Empfänger zu denken – in welcher Auftragskonstellation auch immer. 

Erschwerend hinzu kommen oft IT-Systeme, die dem abgeschlossenen Abteilungsdenken direkt entsprechen und Daten nicht durchgängig bereitstellen. Das Problem dabei: Mit jedem Medien- oder Systembruch leiden Effizienz und Qualität. Informationsinseln ohne Verknüpfung sind dabei das Gegenteil einer Vernetzung, wie sie die Digitalisierung erfordert.

Digitalisierung bedeutet dabei vor allem die Verknüpfung sämtlicher am Gesamtprozess beteiligten IT-Systeme – sowohl vertikal, also innerhalb des Unternehmens, als auch horizontal, über die Unternehmensgrenzen hinweg, entlang der Supply Chain. Damit wird die Basis für ein neues Ausmaß der Vernetzung geschaffen, bei dem jeder einzelne Akteur für sich einen geschlossenen Gesamtprozess innerhalb der IT darstellen kann.

Kunden fordern Verbesserungen

Wichtig ist das insbesondere mit Blick auf die fortschreitende Entwicklung in Industrie und Handel. Denn die dortigen Optimierungen zwingen auch die Logistikdienstleister immer wieder dazu, rasch nachzuziehen. Heißt konkret: Wer seine Einnahmeseite verbessern will, sollte sich vor allem um die kontinuierliche Verbesserung seiner Prozesse bemühen. Ausgangspunkt ist dabei eine grundlegende Analyse der eigenen Kernprozesse. Die wichtigsten Fragen dafür sind: 

  • Womit verdient das Unternehmen Geld? 
  • Wie kann der Dienstleister auch künftig die Ansprüche seiner Kunden oder Zielkunden erfüllen? 
  • Wodurch gelingt es, das möglichst effizient umzusetzen?

Im Zentrum der Betrachtung stehen die geschäftskritischen Kernprozesse – also nur solche, die einen direkten oder indirekten Kundennutzen auslösen oder für die Wirtschaftlichkeit besonders bedeutend sind. Dazu muss das Unternehmen diese Prozesse durchgehend und abteilungsübergreifend betrachten. Ziel sind Prozessstandards, die der gesamten Arbeit zugrunde liegen. 

Lediglich Teilprozesse, die sich gut mit den Standards verknüpfen lassen und diese im Wechselspiel nicht stören, sollten dementsprechend individualisiert werden. Dazu zählt beispielsweise auch die Erfüllung individueller Kundenanforderungen. Diese müssen zwar grundsätzlich möglich sein – aber sie wirken sich auch auf die Prozesskosten aus. Und das muss sich für den Dienstleister rechnen.

Für das weitere Vorgehen ist es dann wichtig, Verbesserungspotenziale zu identifizieren: Was fehlt? Was stört? Welche Qualität haben Informationsfluss und Datenqualität über die gesamte Organisation hinweg? Daran anschließend kann das Unternehmen seine Handlungsfelder bestimmen und konkrete Maßnahmen entwickeln, die konsequent abgearbeitet werden müssen. Den Fokus sollen dabei immer Prozesseffizienz und -effektivität bilden, die Eckpunkte eines gut gepflegten kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

Kennzahlen messen Prozessreifegrad

In der nächsten Stufe können die Dienstleister dieses Grundgerüst mit Kennzahlen hinterlegen und die Reife der Prozesse anhand des Prozessreifegradmodells aus der Capability-Maturity-Model-Integration-Systematik (CMMI) bewerten. Darin werden fünf Stufen beschrieben, die den Vorbereitungsgrad einer Organisation auf die Automatisierung von Prozessen beschreiben. Es beginnt bei unvorhersehbaren Abläufen auf der Basis von Erfahrungswissen und endet bei kontinuierlichen Prozessverbesserungen.

Digitalisierungsreif sind Logistiker nach dieser Systematik erst dann, wenn sie ihre IT-unterstützten standardisierten Prozesse über ein von allen anerkanntes und gelebtes Kennzahlensystem regelmäßig kontrollieren und gegebenenfalls nachbessern.

Capability Maturity Model Integration (CMMI)

In der CMMI-Systematik werden erfolgreiche Handlungsweisen zu einer Referenz zusammengefasst. Diese definiert ein grundsätzliches Vorgehen, aber keine konkreten Maßnahmen. Hauptziel ist es, durch die Definition von überprüfbaren Kriterien einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu ermöglichen und zu unterstützen. Herauszuarbeiten, wie genau die Verbesserungen erfolgen sollen, ist dabei eine wichtige Teilaufgabe des Prozesses.

Die fünf Reifegrade des CMMI

Initial

  • Keine Prozessdokumentation
  • Nutzung von Erfahrungswissen
  • Prozess unvorhersehbar und reaktiv
  • Wenig IT-Unterstützung

Repeatable

  • Erste Prozessaufnahme (beispielsweise für eine Zertifizierung)
  • Prozesse werden aber nur unzureichend „gelebt“
  • Operatives TMS, sehr viele Nebensysteme

Defined

  • Standardisierte Prozesse
  • TMS als Kernsystem für operative und administrative Prozesse (Workflow)
  • Einige Nebensysteme

Managed

  • Unternehmensweit beherrschte und gelebte Prozesse
  • Regelmäßige Kontrolle der Prozesseffizienz mit Key Performance Indicators (KPI)
  • Durchgängiges TMS mit optimiertem Workflow und einheitlicher Sicht auf die Daten
  • Sehr wenige Nebensysteme

Optimized

  • Kontinuierliche Prozessverbesserungen
  • Hohe Prozesskultur
  • Integriertes IT-System
  • Keine Nebensysteme
  • Einheitliche Datenbasis
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