Schnell frisst Langsam – alte Hierarchien sterben aus

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von Dr. Achim Wortmann, Leiter AkaWiPsy

Das erste Mal bei einer industriellen Revolution trifft die Veränderung die Mitte und das „Oben“ klassischer Hierarchien. Einzelne Entscheider werden obsolet. Das, was ehemals die Arbeiter waren, sind heute hoch qualifizierte Fachkräfte. Sie brauchen keine fachlich anleitenden oder gar fachlich tätigen Vorarbeiter mehr. Dennoch werden in vielen Unternehmen immer noch erfolgreiche Fachleute zu Führungskräften, obwohl Facherfahrung in solchen Positionen weit weniger schwer wiegt als soziale, Kommunikations- oder Informationsmanagement-Kompetenzen.

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Fach- oder Projektteams arbeiten heute in dezentralen, selbstverantwortlichen Strukturen oft wesentlich effizienter als in einer hierarchisch organisierten Führungsstruktur. Das zeigen nicht nur Start-ups aus Berlin oder Riesen aus dem Silicon Valley wie Google oder Apple. Auch Unternehmen wie Haufe-Umantis, Gore oder Migros machen diese Veränderungen erfolgreich vor. Im Hinblick auf Strukturen und Führungskultur haben auch Logistikunternehmen die Chance, ihre Vorreiterrolle noch mutiger auszubauen.

Erhebliches Potenzial

Die Bundesvereinigung Logistik (BVL) und das Fraunhofer IML sehen nicht nur ein erhebliches Potenzial. Sie bescheinigen der Logistikbranche auch, Innovationstreiber zu sein. Natürlich ist dezentrale Selbstorganisation nicht der Weisheit letzter Schluss. Es kommt vielmehr darauf an, vielfältige Strukturelemente zu kombinieren.

Die Logistikbranche konzentriert sich derzeit zu stark auf die technischen Veränderungen. Unternehmen dürfen darüber nicht vergessen, dass es heute mehr denn je auf die Fähigkeit einer Organisation ankommt, komplexe, umfangreiche und sich schnell ändernde Informationen effizient zu verarbeiten.

Klassische Führungspositionen sind Flaschenhälse bei der Entscheidungsfindung. Das ist ein enormes Erfolgsrisiko. Denn heute gilt nicht mehr „Groß frisst Klein“, sondern „Schnell frisst Langsam“.

Die IT-Branche legt bei diesem Wandel ein gewaltiges Tempo vor. Wenn sie Schritt halten wollen, tun Logistiker gut daran, genau zu verfolgen, wie die Partner aus der Nachbarbranche sich verändern. Denn nicht nur die technischen, auch die internen, strukturellen Veränderungen müssen angegangen werden. Sonst laufen andere Branchen der Logistik den Rang als Innovationsbranche ab. Die Medizintechnik, Robotik und Automobilindustrie stehen dafür schon bereit.

Die bisherige Führungskultur war lange gekennzeichnet von einem zentralen Denken. Führungskräfte standen an der Spitze einer nach dem Top-down-Prinzip aufgebauten Status- und Entscheidungspyramide. Ganz im Sinne feudaler Herrschaftsstrukturen waren die fachlich höher qualifizierten Vorarbeiter und deren entscheidungsbefugte Vorgesetzte über die (lediglich ausführenden) Arbeiter gestellt. Dieses überkommene Verständnis von Führung befindet sich in einem grundlegenden Wandel, sogar bis hin zu einer völligen Umkehr.

Dabei kommen die unterschiedlichsten Labels von Industrie 4.0 über Digitalisierung bis hin zu Arbeit 4.0 oder Logistik 4.0 zum Einsatz – und gerade das entlarvt einen verheerenden Umstand. Zeichnen sich diese Themen doch gerade dadurch aus, dass einzelne Ressorts nicht mehr in ihrem Silo-Denken verbleiben dürfen, es aber offenbar doch irgendwie tun.

Neue Hierarchien – neue Anforderungen

Die neue Aufgabe von Führungskräften liegt nicht mehr im Fachlichen oder Organisatorischen. Solche Tätigkeiten sind entweder durch technische Möglichkeiten oder durch erheblich gestiegene fachliche Kompetenzen bei Untergebenen obsolet geworden. Das Gleiche gilt für starre Top-down-Entscheidungsstrukturen.

Spezialisten und Fachkräfte müssen ressortübergreifend mitdenken, flexibel reagieren und engagiert ihrer Aufgabe nachgehen. Top-down-Strukturen sind aber meist weder flexibel noch schnell genug, um die hohe Komplexität heute notwendiger Informationen zu berücksichtigen. Die reine Digitalisierung von Prozessen im Unternehmen verändert daran nur wenig. Vielmehr geht es darum, die Informationsverarbeitung bei der Entscheidungsfindung komplexitätsfähig zu machen. Darauf müssen Führungskräfte und Mitarbeiter vorbereitet werden.

Die Neugestaltung von Strukturen ist aber nur der erste Schritt in diese Richtung. Vor allem müssen Entscheider in den Unternehmen umdenken. Top-down ist zum Erfolgsrisiko geworden. Andere Unternehmens- und Entscheidungsstrukturen sind die Lösung. Dafür braucht es eine andere Strategie, eine neue Vision und vor allem: neue Methoden.

Mit geringem Aufwand können Führungskräfte und Mitarbeiter neue und effizientere Formen des Entscheidungsmanagements erlernen. Dabei kann es sich um demokratisierte oder andere partizipative Methoden handeln. Größer ist der Aufwand, wenn Arbeits- und Führungsstrukturen flexibilisiert werden wollen. Dabei können unterschiedliche Karriere- oder Laufbahnsysteme hilfreich sein.

Eine klassische Pyramidenstruktur begünstigt immer ein Top-down-Denken. Das Implementieren anderer Laufbahnsysteme führt oftmals nicht nur zu effektiverem Arbeiten. Es ermöglicht auch, relativ schnell und einfach andere Entscheidungsprozesse in den Köpfen zu verankern. Parallel aufgestellte Fach- oder Projektlaufbahnen sind nämlich de facto schon meistens vorhanden, aber weder formell noch nachhaltig implementiert.

Wechsel zwischen Laufbahnen

Besonders für Logistikunternehmen ist es wichtig zu variieren. Sie brauchen oft „von jedem etwas“, um mit den technischen und strukturellen Veränderungen mithalten zu können. Daher ist genau zu analysieren, in welchen Bereichen und mit welchem Personal welche Laufbahnstruktur und welche Kultur die richtige ist.

Auch der Wechsel zwischen den Laufbahnbereichen muss möglich sein, um keine Einbahnstraßen entstehen zu lassen. In größeren Unternehmen hat man dabei natürlich erheblich mehr Spielraum, muss aber auch wesentlich größere Veränderungen vornehmen.

Kleinere Unternehmen haben den Vorteil, dass der Veränderungsaufwand oft deutlich geringer ist. Häufig ist eine Kombination aus Führungslaufbahn und Fach-/Projektlaufbahn für solche Unternehmen eine gute Lösung. Wie eine derartige Struktur optimalerweise aussieht, muss im Detail individuell herausgearbeitet werden. Eine Pauschallösung gibt es nicht.

Das bringt natürlich kleine und große Veränderungen mit sich. Daher ist moderne Change-Kompetenz zum überlebenswichtigen Experten-Know-how geworden. Sie hilft Logistikern dabei, sich intensiv mit der notwendigen Veränderung ihrer Führungskultur und ihrer Unternehmensstrukturen auseinanderzusetzen.

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