So besorgte sich BPW Start-up-Mentalität

Marcus Sassenrath, Leiter IT- und Digitalstrategie bei BPW, treibt die Digitalisierung der Unternehmensgruppe voran. (Foto: BPW)
Marcus Sassenrath, Leiter IT- und Digitalstrategie bei BPW, treibt die Digitalisierung der Unternehmensgruppe voran. (Foto: BPW)

Vier Monate von der Idee bis zur Umsetzung: Gemessen an den Innovationsprozessen, die bisher in deutschen Unternehmen gang und gäbe waren, ging es rasend schnell, bis die neue BPW-Denkfabrik in Siegburg ihre Arbeit aufnehmen konnte. Dass dabei auch gleich noch der IT-Riese SAP mit ins Boot geholt wurde, zeigt, mit welcher Geschwindigkeit die Truppe um Marcus Sassenrath, bei BPW für die Gestaltung einer zukunftsfesten IT- und Digitalstrategie verantwortlich, unterwegs ist. Der 46-jährige IT-Manager hat innerhalb eines Jahres seinen Bereich komplett auf Kurs „Start-up-Mentalität“ getrimmt. Eine wichtige Voraussetzung, um das Projekt Innovation Lab überhaupt an den Start bringen zu können. Hier werden zusammen mit Kunden digitale Anwendungsfälle skizziert, entworfen, überarbeitet und schließlich auf Kurs Praxisreife gebracht.

BPW sieht mehrere Arten der Digitalisierung

„Allerdings muss man abgrenzen, mit welchem Aspekt die Digitalisierung verknüpft ist“, sagt Sassenrath. Er unterscheidet zwischen der Digitalisierung von Prozessen, Produkten und Geschäftsmodellen und ordnet sie nach ihrem Disruptionspotenzial: Im Bereich Unternehmens-IT sei dies eher gering, denn dort gehe es darum, die Prozesse kontinuierlich und vor allem ohne zu große technische Brüche weiterzuentwickeln – die Systeme müssen funktionsfähig bleiben.

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Auf der Ebene der Produkte erwartet Sassenrath deutlich mehr disruptive Entwicklungen – vor allem getrieben durch den starken Preisverfall in der Sensorik. Damit ist der Weg frei, mit vergleichsweise geringem Aufwand Daten aus Produkten abzurufen und auszuwerten, um auf dieser Basis Mehrwerte zu schaffen. Am Beispiel der Automobilindustrie präzisiert Sassenrath: „Derzeit liegt die digitale Wertschöpfung in der PKW-Industrie bei etwa 30 Prozent, doch mittelfristig wird dieser Wert 70 Prozent erreichen.“

Disruption via Geschäftsmodell

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Dennoch sieht der IT-Manager die Produkte erst an zweiter Stelle, wenn es um grundlegende Umwälzungen geht: „In digitalen Geschäftsmodellen steckt das größte disruptive Potenzial.“ Als Beispiel in der Transportwirtschaft führt er Plattform-Modelle wie etwa Frachtenbörsen oder Mitfahrzentralen für Transportgüter an, bei denen sich Anbieter zwischen den Wertschöpfungsstufen der Logistik etablieren.

Die größte Disruption in naher Zukunft ist in Sassenraths Augen die Entwicklung des autonomen Fahrens: „Da treffen ein hoch digitalisiertes Produkt, digitale Geschäftsmodelle und digitale Prozesse aufeinander.“ Das wirkt sich vor allem auf die Nutzfahrzeuge aus, weil es hier weniger um den Verlust der Freude am Fahren geht, sondern mehr um die Möglichkeiten, die Transportkosten zu senken. Ein klassischer Entwicklungstreiber, der zu einer vergleichsweise raschen Einführung autonomer LKW führen wird.

Doch wie müssen Unternehmen sich überhaupt dem Thema Digitalisierung und der damit verbundenen Ideenfindung nähern? Sassenrath sieht die Innovationskraft eines Unternehmens, also den richtigen Umgang mit Ideen, als wichtigste Voraussetzung dafür an – und hier ist ein Umdenken notwendig. Der klassische Weg, bei dem die Geschäftsführungsebene die Neu- und Weiterentwicklung von Produkten als ihr Privileg ansieht, führe oftmals dazu, dass nur Ideen umgesetzt werden, die in das Weltbild der verantwortlichen Manager passen. Mitunter führe das dazu, dass diese Ideen ohne eine notwendige kritische Prüfung direkt in die Prototypenentwicklung überführt werden – ein Vorgehen, das ein hohes Kostenrisiko birgt, falls die Idee scheitert.

Scrum als Normalfall

Das Team des BPW Innovation Lab beschreitet einen anderen Weg. Hier werden Ideen nach dem Scrum-Prinzip entwickelt. Das heißt, dass sich die an einem Projekt Beteiligten regelmäßig treffen und prüfen, ob der eingeschlagene Weg richtig ist. Zeigt sich, dass ein (Teil-)Ansatz nicht zu einem befriedigenden Ergebnis führt, wird er entweder ad acta gelegt oder modifiziert. Dabei geht es auch darum, umzudenken und das Scheitern einer Idee nicht als Versagen zu werten.

Doch um dieses Umdenken anzustoßen, müssen die Akteure laut Sassenrath an vielen Stellschrauben ihrer Unternehmenskultur drehen. Es gehe nicht nur darum, einen Wechsel zu verkünden, man müsse auch die Kompetenzen der Mitarbeiter anreichern. Der IT-Manager gibt ein Beispiel: „Als ich bei BPW antrat, war eine der ersten Maßnahmen eine Scrum-Schulung der IT-Mitarbeiter.“ Diese Methodik umfasst viel mehr als nur die permanente Überprüfung und Anpassung der Entwicklungsschritte. Die Mitarbeiter müssen erkennen und akzeptieren, dass sie deutlich mehr Freiheiten genießen und eigenständig Entscheidungen treffen können und sollen und dass sie sich regelmäßig offen miteinander austauschen.

Wie das funktionieren kann, erläutert Sassenrath am Beispiel einer BPW-internen Kommunikationsplattform. „Wir setzen eine Art Facebook für Unternehmen ein, über das alle Teilnehmer auf Augenhöhe miteinander kommunizieren können.“ Der Clou dabei war, dass es keinen offiziellen Kick-off für die Plattform gab, sondern dass sich die Mitarbeiter untereinander auf diese Möglichkeit hingewiesen haben – was einen viralen Effekt auslöste.

Keine Schranken im Kopf

Der Veränderungsprozess innerhalb der BPW-Gruppe bereitete den Boden für die Einrichtung des Innovation Lab in Siegburg. Sassenrath trieb dessen Entwicklung in enger Abstimmung mit Michael Pfeiffer, dem Vorsitzenden der BPW-Geschäftsführung, voran. Dabei war von Anfang an klar, dass die Mitarbeiter der Ideenschmiede große Freiheiten genießen sollten. Aufgabe der hellen Köpfe ist es, ohne Denkverbote Neues auszuprobieren und interessante Anwendungsfälle zu finden und umzusetzen.

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