Warum Start-ups ihre etablierten Wettbewerber so oft abhängen können

(DVZ-Illustration: Andreas Voltmer)

von Frederik Brantner ist Geschäftsführer des Technik-Start-ups Magazino GmbH, München.

In der Advanced Robotik passiert zurzeit unglaublich viel – was sich auch an der allgemeinen Berichterstattung zur Digitalisierung und Industrie 4.0 widerspiegelt. Kaum ein Newsletter in den Logistikmedien, der nicht mindestens eine Überschrift mit „Viernull“ beinhaltet.

Bedeutete Robotik lange Zeit, dass mechanische Schritte im Sekundentakt Tausende Male auf den Millimeter genau wiederholt wurden, so kommen mit neu entwickelten Sensoren, Kameras und Programmierkonzepten ganz neue Fähigkeiten dazu. Roboter lernen zu sehen, zu fühlen und in unbekannten und unstrukturierten Situationen autonom Entscheidungen zu treffen. Die Intralogistik war nie so vorhersehbar wie Produktionslinien – weshalb Automatisierungen aufgrund der Komplexität in einem Lager oder der Kosten oft ausgeblieben sind. Das ändert sich gerade mit wahnsinniger Geschwindigkeit. Und Start-ups sind maßgeblich daran beteiligt, eine ganze Branche zu revolutionieren. Aber warum?

Clayton Christensen hat es 1997 als „Innovators Dilemma“ beschrieben: Große Konzerne sind mit ihrem Geschäftsmodell und ihrem Kundenstamm so weit ausgelastet, dass sie weder die Notwendigkeit sehen, sich radikal neu zu erfinden, noch die organisatorischen Ressourcen haben, komplett neue und unbekannte Wege zu gehen. Start-ups finden hingegen oft sehr spezielle Nischen – in die dann sämtliche Energie fließt. Das Resultat sind disruptive Innovationen, die manchmal ganze Branchen umwälzen.

Sind alle Menschen, die in einem Start-up arbeiten, automatisch also kreativer, schlauer oder innovativer als die Mitarbeiter in einem Großkonzern? Sicher nicht. Der Vorteil von Start-ups ist allerdings, dass sie oft die Möglichkeit haben, Arbeitsprozesse und Umgebung so zu gestalten, dass Entwicklungen in enorm hohem Tempo erarbeitet werden können – und trotzdem die Motivation durch die zeitweise auch stressigen Zeiten nicht sinkt.

Doch wie gewinnt man als junges Start-up die hellsten Köpfe? Und wie schafft man es, auch Mitarbeiter zu halten, die mit ihren Qualifikationen auch bei den ganz Großen wie Google oder Microsoft mitspielen können?

Wie motiviert man High-Potentials?

Für mich ist es unverständlich, warum entgegen aller Studien die meisten Unternehmen noch versuchen, mit Prämien für Motivation zu sorgen. Geld ist nach Maslowscher Bedürfnishierarchie ein physiologisches Grundbedürfnis, man muss davon ordentlich leben können. Aber Selbstverwirklichung bei der Aufgabe und Anerkennung führen zur Motivation. Gerade bei High-Potentials, die eine Disruption vorantreiben sollen.

Zum einen macht es für viele einen großen Unterschied, ob man „nur“ an Software arbeitet oder das Resultat seiner Arbeit unmittelbar als Hardware vor sich sehen kann. Wenn ein neuer Toru-Roboter sich das erste Mal bewegt oder bei einem Test einen Schuhkarton auf einmal selbstständig auf einen anderen stapelt, weil vergessen wurde, das Fach vorher von Hand leerzuräumen – in solchen Momenten hat man fast das Gefühl, die ersten Gehversuche eines Kindes zu beobachten.

Zum anderen ist eine passende Unternehmenskultur für ein Start-up wie Magazino von elementarer Bedeutung. Viele Produkt-Iterationen in wenigen Monaten verlangen Geschwindigkeit, Fehler passieren. Auch dafür muss Raum sein. Während bei uns ein Roboter gerade das erste Mal getestet wird, werden Verbesserungsvorschläge für die Hardware von der Konstruktionsabteilung bereits für die nächste Modellgeneration implementiert.

Diese Geschwindigkeit in der Produktentwicklung aufzubauen und zu halten, das erfordert bei allen Teammitgliedern höchste Motivation und reibungslose Kommunikation. Daneben ist Freiheit entscheidend: Die Komplexität der Digitalisierung ist viel zu groß, als dass ich Start-up-Gründer in den vielen Teilbereichen überhaupt wüsste, was zu tun ist. Keinen Arbeitsplatz bei Magazino gab es vorher, jedes Mal muss er neu mit „Leben“ erfüllt werden, entscheidend ist Eigenständigkeit – und, die Freiheit auch auszuhalten.

Die Atmosphäre entscheidet

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Und schließlich halte ich die Atmosphäre im Büro für elementar. Lange, selbst gebaute Holztische, an denen alle Mitarbeiter sitzen, sorgen, von keiner Tür behindert, für direkte Kommunikation. Jeden Mittag versammeln sich alle, um gemeinsam zu essen. In den Anfangstagen von Magazino war das noch ein familiäres Ritual – heute bekommen wir schon nicht mehr alle Mitarbeiter an einen Tisch.

Wie aber lässt sich diese Unternehmenskultur bei schnellem Wachstum beibehalten? Wie bekommt man Kommunikation und Prozesse strukturiert, ohne sich selbst durch überbordende Bürokratie die Luft abzuschnüren? Darin liegt meiner Meinung auch die größte Herausforderung für schnell wachsende Start-ups wie Magazino.

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Internationale Fachzeitung für Logistik und Transport, Verkehrspolitik und -wirtschaft, Spedition, Lagerei, Umschlag, Industrie und Handel.

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