Autor: Werner Sauter

Die vergangenen vier Jahre waren von vielen Krisen geprägt. Auch 2024 sehen sich Führungskräfte aus der Logistik mit einer Vielzahl von Herausforderungen konfrontiert. Im vergangenen Herbst trafen sich Experten der Bundesvereinigung Logistik, um eine Prognose für das Jahr aufzustellen. Viele der Vorhersagen sehen düster aus. Der Abschwung in der deutschen Wirtschaft wird die verschiedenen Teilbereiche der Branche unterschiedlich hart treffen. Fest steht aber: Führungskräfte brauchen ein weiteres Mal starke Nerven, um vor dem Hintergrund sich schnell ändernder Märkte und steigender Kosten erfolgreich agieren zu können.

Das erfordert eine völlig neue Form von Agilität und die Bereitschaft, auf Veränderungen zu reagieren. Denn zu den branchenbedingten Herausforderungen kommt hinzu, dass sich die gesamte Arbeitswelt in einem rasanten Wandel befindet. Diese Transformation erfolgreich zu meistern, erfordert ein ganz neues Führungsverständnis – verbunden mit der nicht ganz unwichtigen Frage, wie man denn diese Führung „lernen“ kann.

New Work erfordert Future Learning

Folgende Trends prägen aus heutiger Sicht die Arbeitswelt und damit das Corporate Learning in der Logistikbranche der Zukunft:

• Digitale Transformation: Entscheidend sind Kompetenzen für die Transformation zu einer digitalisierten Arbeitswelt mit neuen Geschäftsmodellen. Diese setzen eine entsprechende Kultur des Corporate Learning mit besonders ausgeprägten Werten voraus.
• Disruption: Es entstehen grundlegend neue, digital gestützte Geschäftsmodelle des betrieblichen Arbeitens und Lernens.
• Agilität: Das kollaborative Arbeiten, und damit das Lernen, in Teams und Organisationen wird immer stärker mittels agiler Methoden gestaltet.

Daraus ergeben sich tiefgehende Konsequenzen für das betriebliche Bildungsmanagement. Die Unternehmen kennen die zukünftigen Herausforderungen sowie die Tools und Methoden noch nicht, mit denen die Mitarbeitenden zukünftig konfrontiert sein werden. Deshalb müssen diese befähigt werden, selbstorganisiert heute noch unbekannten Anforderungen gerecht zu werden.

Darüber hinaus wird sich der Mangel an Fach- und Führungskräften mit der erforderlichen Haltung und den benötigten Handlungsfähigkeiten weiter verschärfen. Die tradierten Instrumente, um geeignete Mitarbeitende zu identifizieren, gezielt zu entwickeln und langfristig halten zu können, werden dem Bedarf nicht gerecht.

Werte und Kompetenzen

Je offener und dynamischer die Zukunft, desto wichtiger werden Werte und Kompetenzen. Deshalb ist im Corporate Learning eine Fokussierung auf Kompetenzen und eine klare Orientierung über Werte erforderlich.

Wissen und Qualifikation sind keine Kompetenzen. Sie bilden lediglich die notwendige Voraussetzung für den Kompetenzaufbau. Werte bilden als Ordner selbstorganisierten Handelns die Kerne von Kompetenzen, geben Motivation und Orientierung und bestimmen damit maßgeblich die Haltung.

Haltung und Handlungsfähigkeit sind damit zwei Seiten einer Medaille und können deshalb nur in einem ganzheitlichen Ansatz gemeinsam entwickelt werden. Werte und Kompetenzen erlernt man nicht in Seminaren, weil man Erfahrungen nur selbst machen kann. Haltung und Handeln kann man nur selbst handelnd erlernen.

Kompetenzen aufzubauen und die erforderlichen Werte zu verinnerlichen erfolgt deshalb vor allem selbstorganisiert in realen Herausforderungen, insbesondere in Arbeitsprozessen oder in herausfordernden Praxisprojekten.

Deshalb ist eine radikale Abkehr von den gewohnten seminaristisch geprägten Lehrsystemen erforderlich. Zum wichtigsten Lernort wird der Arbeitsplatz: Arbeiten bedeutet Lernen und Lernen erfolgt beim Arbeiten.

Selbstorganisiertes Lernen

Dieser Wandel zum selbstorganisierten Lernen in der Praxis kann im Rahmen von sogenannten „Social Blended Learning Arrangements“ ermöglicht und begleitet werden. Diese verknüpfen Workshops mit selbstorganisierten, agilen Werte- und Kompetenzentwicklungsphasen im Rahmen von Praxisaufgaben oder -projekten.

Während in „klassischen“ Blended Learning Arrangements die Lernprozesse vor allem durch Lehrpläne, die für alle gleich sind, bestimmt werden, gestalten nunmehr alle Mitarbeitenden ihre Lernprozesse personalisiert, indem sie auf Basis ihrer Werte- und Kompetenzerfassung individuelle Entwicklungsziele für ihre Werte und Kompetenzen formulieren.

Mit ihrer Führungskraft treffen sie dazu verbindliche Vereinbarungen für die Bearbeitung von Herausforderungen in der Praxis, in denen sie ihre Lernziele in einem begleiteten, individuellen Prozess umsetzen.

Die Mitarbeitenden organisieren ihre Werte- und Kompetenzentwicklung selbst und in eigener Verantwortung mit Hilfe einer Learning Experience Platform (LXP) und mit Unterstützung ihres Netzwerkes (Community of Practice) im Arbeitsprozess.

Die Personalentwicklung entwickelt sich zu einem Werte- und Kompetenzmanagement, das es den Teams und Mitarbeitenden gezielt ermöglicht, die erforderlichen Werte und Kompetenzen selbstorganisiert und kreativ im Arbeitsprozess und im Netz aufzubauen.

Diese Anforderungen bedingen neue Strukturen, Rollen und Kompetenzen aller Beteiligten in betrieblichen Lernsystemen. Deshalb erfordert die Einführung zukunftsorientierter Lernkonzepte – das Future Learning – einen Veränderungsprozess. (ab)

Zum Autor

Prof. Werner Sauter ist wissenschaftlicher Leiter und Senior Consultant der Swiss Connect Academy Deutschland, Berlin. Er bildet Führungskräfte sowie „Learning Professionals“ aus und ist Fachbuchautor für Werte- und Kompetenzmanagement. Regelmäßig beleuchtet er die aktuellen Entwicklungen im Corporate Learning in einem Blog.